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22
12
2020
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转型教育的互联网公司,那些必须掉过的坑

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  差不多4个月前,我入职了一家互联网公司。当时它正准备从技术产品转型为教育公司。入职之前,我还很庆幸,能够加入其中,并可以有很大的发展空间。

  入职一个半月后,我拉下了这篇文章的框架,准备写一写自己看到的问题。然而,由于各种原因,我没有动笔。

  又过了两个多月了,之前看到的问题还是没有解决,因此决定写完这篇文章。

  第一个坑——产品的坑

  1. 别人做好的产品,自己一定能做好吗?

  当一个公司要开始转型时候,必不可少的就是要看同行在做什么?看看同行里那些挣钱的项目是什么?看看他们是怎么挣到钱的?

  这个时代,任何一家成功的公司,都会被分析,你能轻易找到各种分析资料。然后,就会发现:哦,这个我们也能做呀。

  然而,真的别人能做成功的,自己的公司也一定能做吗?

  其实有的时候,我是持怀疑态度的。

  公司的老板非常年轻,我也跟他有过几次长谈。在谈的过程中,我会发现,老板会盯着竞品公司的某个爆发点,来针对爆发点进行分析。

  而我却喜欢往爆发点前面看。因为之前也在创业公司干过,那些项目是如何一点一点被摸索、定义出来的,是如何一点一点实现的,都有亲自经历过。当一家公司找到某个爆发点的时候,前面一定是有非常长时间的摸索和试错的,是在一次次否定中,才找到一条往下发展的路的。这个经历中,一定有时间因素。

  而且,时间因素非常重要,这是教育产品跟其他快消产品不一样的地方。教育产品需要时间来建构口碑,口碑的力量极其大。

  在北京,有很多前同事会自己开机构。当初从大机构出来做小机构的时候,他们的水平会有差别。然而,只要他们自己做的时候能够踏踏实实地,做好教学和服务工作,把口碑建立起来,最后他们的学生总数都差不多,没有什么差别。口碑起来了,而大家的运营能力相似,于是学员人数持平,甚至3、5年都不会有变化。

  这个绕得有点远了。回到前面的疑惑来,别的公司能做成功的产品,自己公司一定能做成功吗?

  我觉得不一定。一个产品诞生,需要与公司特点契合,与公司的用户契合,当然如果要火爆,还要与市场需求相契合。

  光找到这样的产品,就需要时间。很多时候,一个产品的出现,并非是灵光一现,而是实实在在趟过各个坑,从坑里爬出来后,总结出来的东西。

  还有,就是要真正做成一个产品,需要建立公司特点的工作流程,各个大大小小的流程与数据,都需要经验的积累。在没有试过之前,这些点都是不明了的。只有试过了,各种坑都踩过了,清楚了,然后找到一条路,踏踏实实的走下去。

  2. 模仿还是自主研发?

  在选择产品研发路径的时候,还存在是模仿还是自主研发之路。我们知道,产品的竞争往往是人无我有、人有我优、人优我廉。

  模仿会成为转型公司的首选。

  然而,我们需要思考的是,如何模仿?

  我并不反对模仿,但是我反对硬生生的模仿。就是比照着竞品,翻版一个:内容稍加替换,形式完全相同,连产品落地页都相同。我觉得这个模仿的手段相当低劣。

  我觉得分析竞品,模仿竞品是可以的。然而,我们需要把各个竞品的优势进行分析,同时要把公司的特色进行分析。然后策划出一个基于公司特点的、有一定市场的、既不完全模仿也不完全自主研发的产品来。

  第二个坑——运营的坑

  首先之所以我会觉得运营这里有坑,是因为一个大的前提——当大家讨论起产品的时候会说:啊,家长们都是外行,看不出产品的好坏的。他们不懂内容的,好东西和差东西他们看不出来。只要我们能够包装好产品,能够做好运营和服务,就一定能够好卖的。

  这个观点很熟悉。之前在某大型教育公司教课的时候,我就听过同样的论调:教师是最不重要的一环,只要我们有好的教研产品,有好的上课流程,什么老师来都能上课。

  我承认,好的教研产品、好的流程,确实能够很大程度上降低对教师水平的依赖,但这并不能否定实施教学的教师的重要性。

  至少在北京,我见到过活生生的学生追老师的案例:一旦某个老师教得好,不管这个老师去哪个校区了,或者换了工作单位了,或者自己单干了,家长们都是会追随的,哪怕距离很遥远。

  回到前面的问题来,作为转型期的新进入到教育的互联网公司,如果要走得远,如何能说好的产品内容不重要呢?

  是的,当我们用包装得很好的产品,好的服务拉来了家长和学生。但是,接下来呢?

  我总是认为,一开始家长们确实无法知道产品内容的好坏,但是时间长了,家长们是一定会了解的。除非说,在这个过程中,产品的内容同样进行了不断的更新迭代,不断的提高质量。

  我总觉得,不能用挣快钱的思路来做教育产品。运营要好,但运营的产品也一定要好。只有这样,才能在时间轴上走得更远。

  因为我一直从事教学和研发工作,不知道这个观点,是否有我视角带来的偏见?

  第三个坑——组织架构的坑

  在公司进行转型的时候,往往意味着公司的驱动力会发生改变。哪个部门是公司的核心驱动?这个是非常重要的问题。

  我所在的公司,原来是技术产品驱动的,因此产品经理非常重要。在转型到教育后,研发或者教研就会成为比较重要的部门了,因为提供给用户的最重要的产品就是课程了。这个时候,公司的驱动力,就应该改为教研或研发部门。

  然而,公司依旧让技术产品经理来做项目推手,在这个过程中,他不懂教学,不懂教研,不懂教学产品研发的流程环节。于是在推进过程中,非常不给力,事情就慢慢的黄掉、烂尾。

  因此,我觉得,公司一旦决定转型,一定要梳理清楚公司的驱动力在什么地方。新的发展方向意味着产生新的驱动;意味着需要新的组织架构,以适应新的公司发展需求。这个时候根据新的发展方向来调整组织架构就成为必不可少的一环。

  另外,还有一个感触比较深的问题,就是人力的配备。

  公司在转型的时候,往往会从头部企业中挖核心资源过来,希望能成为公司的助力。

  然而,挖过来的核心资源,可能都是曾经的老大,这个时候,就容易谁也不服谁的情况发生。

  并且,互联网公司是比较喜欢扁平化管理的。不是说不赞成扁平化管理,但是我认为,若实行扁平化管理,至少一个项目的最终负责人要敲定好。谁对最后的成品负责?这个是要搞清楚的。如果这个问题不搞清楚,又实行扁平化管理,还引进一大堆有资历有经验的人,一定就会出现混乱。若管理不善,混乱的结果可能是这些人不但成为不了公司发展的助力,反而会成为阻力。

  结论

  我以为,转型做教育的互联网公司,需要了解教育的特点。教育产品不是快消产品。每一个家长在选择教育产品的时候,但凡懂一点的家长,都会选取一个公司所擅长的产品、在市场上有区分度的产品。而且一旦产品效果和体验好,家长是有很高的忠诚度的,愿意掏钱。

  因此,转型做教育公司,在产品上不要看花了眼睛,不要一味地模仿,而应该分析公司的优势,结合公司的优势和各个竞品的所长,来打造一款有公司特色的产品。

  公司要重运营,但内容也不能放松。

  最后,若进行转型,那么组织架构要随着新业务的发展发生变化,不要让组织架构成为业务发展的阻力。




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